אוי צוותי מוצר. החלום ושברו.
גם אנחנו כארגון מודרני, מתקדם ומגניב נפלנו בהונאה הזאת שנקראת ״צוותי מוצר״. יש שיכנו אותם "Feature Teams", או "Stream Aligned Teams״, סקוואדים, פודים, או בתרגום חופשי: ״צוותים ששני אומר להם מה לעשות״.
למה זה נהדר, למה אנחנו עובדים ככה, אילו הצלחות כבירות זה מספק לנו, ואיפה פישלנו?
ננסה לענות על כל השאלות האלה בפוסט הזה.
המבנה הארגוני שלנו
אנחנו עובדים בצוותי מוצר.
יש לנו שלושה צוותים שפועלים בצורה עצמאית סביב מטריקה ארגונית והתפקיד שלהם הוא להזיז את המחט.
הגישה היא שהצוות מכיל את כל האנשים והתפקידים שהוא צריך כדי לוודא שהוא עומד ביעדים שלו ומייצר אימפקט.
הלידרשיפ של הצוות כולל:
מנהלת מוצר - אחראית על ה-roadmap של הצוות ועל הספרינט הקרוב (מה עושים)
ראש צוות - המנהל הישיר של כל המפתחים ואומר מי עושה מה (מוודא שעושים)
טק ליד - אחראית על האיכות של הקוד (איך עושים בצורה טובה)
הצוות יכול להכיל מהנדסים, אנשי דאטה, מעצבים וכל פונקציה נוספת שהוא צריך לטובת הצלחתו.
וזה עובד טוב
אנחנו מזיזים את המטריקה. בנינו אחלה מוצר שאנשים משתמשים בו ורוצים לצרוך ממנו עוד.
או לפחות, אנחנו משלמים בוכטות לאמפליטיוד וסמארטלוק כדי שיגידו לנו את זה.
יש לנו תהליכים נהדרים כמו דייליז, ספרינט פלאנינג, רטרואים וכל מה שיעזור לצוות להתקדם ולהשתפר.
על כל באג, תקלה, או בעיית ביצועים שפוגעת במטריקה אנחנו מתנפלים כמו על בופה בדובאי.
אנחנו בונים אינפרה יפה כשהיא בפוקוס של מנהל המוצר גם על חשבון שנ״צ בשבת.
לראייה מערכת האלרטים המפוארת שבנינו ונקראת גם: ״ה-Rule Engine של העליון״, שהצריכה חודשים של עבודת אינפרה במקביל לספרינט המוצרי - והצלחנו להתמיד בה בצורה מעוררת השראה (ככה לפחות אמרו לנו).
אבל כל מה שמחוץ לפוקוס הפרודקטי נזנח.
אין הוקוס בלי פוקוס
אנחנו מפשלים.
חוטאים לתפקידנו.
רוצחים וגם יורשים.
נהיינו כלכך מוכווני מוצר ואנחנו מפשלים בנושאים האנג׳יניריים הבסיסיים.
אנחנו לא מצליחים לבנות roadmap שהוא אינפראי ומנותק מהפוקוס של צוותי המוצר.
כזה שלוקח את כל השירותים שבאחריות הצוות ומייצר עבורם חזון מבחינת: תיקון באגים, תחזוקה, ביצועים ועמידה ב-SLA.
אנחנו מדברים על שירותים חשובים, שאמנם לא עבדנו עליהם אקטיבית בחצי השנה האחרונה, אבל אם הם יישברו מצבנו יהיה רע מאוד.
וזה לא הכל, תהיו איתנו.
אנחנו יודעים שזה נשמע מופרך, אבל, לפעמים, יש לנו באגים!
(כנראה כאלה שהגיעו מהקומיטים של מתיאס, אבל זה לא משנה)
ברגע שמדווחים לנו על באג בקומפוננטה ״ישנה״, כזאת שכתבנו לפני שנה או יותר והפרודקט couldn't care less לגביה כרגע - אנחנו מאבדים את הידיים והרגליים.
אנחנו מתחילים לריב איזה צוות אחראי על זה, מתווכחים עם הפרודקט אם כדאי לטפל בזה או לא, ורבים עם האישה והבעל מי לוקח את הילד מהגן ומושיב אותו לדבג.
ניסינו לעשות מיפוי לכל הקומפוננטות שלנו ולתת לכל צוות אחריות, אבל בגלל שרכיבים מסוימים במערכת הם לא חלק מהתרבות ומשגרת העבודה של הצוות, המפתחים לא מצליחים באמת להשתלט עליהם ולייצר sense of ownership.
הסיפור נהיה אפילו קשה יותר כשיש בעיות ביצועים או באגים זניחים ש-New Relic או Sentry מציקים לנו עליהם. אנחנו עושים snooze על הנוטיפיקציות ומקווים שהבוס לא ראה.
אבל למה אנחנו מתנהגים ככה?
מי שלא מתעסק, מתרסק
אנחנו כמו האריה מהקוסם מארץ עוץ. התרגלנו לעבוד בצורה מסוימת ואיבדנו את האומץ לקחת אחריות על המערכת שלנו ולריב עם הלן על מה עושים בספרינט.
הצוותים שלנו לא נמדדים על הטיפול בבאגים.
אם המטריקה לא תזוז, מישהו בארגון ישלוף את השוט וישלחו אותנו הביתה בלי הבונוס השנתי ובלי ההאפי האוור השעתי.
אבל אם הבאג הזניח לא יטופל - הכלבים ינבחו והשיירה תעבור (לא בטוחים שהשתמשנו במשפט הזה נכון אבל זרמו).
אנחנו כל היום מטפטפים לאנשים שלנו כמה חשוב לעשות אימפקט ולהיות מוכווני ביזנס ששכחנו את התפקיד המקורי שלנו - לדאוג שהמערכת עובדת כמו שצריך.
כל המערכת.
לא רק המסך המגניב הזה שאנחנו עובדים עליו בחודשיים האחרונים (אחד המגניבים סמכו עלינו).
ושלא נתחיל לדבר על רוחב
כשזה מגיע לדברים רוחביים, אנחנו בבעיה מסדר שני.
בעיית העצירה.
פי שווה אן פי.
ברגע שצריך לעשות פרויקט אינפראי גדול שמצריך מעורבות של מספר צוותים, כזה שבהגדרה נוגע בצורה רחבה באיזורים שונים במערכת, אנחנו נכנסים ללופ של המטריקס.
לצוותים שונים יש מטריקות שונות וזה אף פעם לא מתכנס.
היכולת שלנו להביא את פליציה, טק ליד בכירה בצוות הכרישים, לשבת עם גוסטאבו, אנג׳יניר זב חוטם בצוות הדרקונים, ולהסכים על הפרויקט האינפראי הגדול הבא היא כמו היכולת שלנו להביא את רובי וויליאמס למופע סיום במתנ״ס עירוני ג׳ - קשה, ויצריך המון כיבוד.
אז מה עכשיו
עכשיו זה הזמן לפרוש כנפיים או לפרוש הביתה.
אנחנו יוצאים למסע שבו ננסה לפתור את הבעיות האלה בצורה ארגונית.
אנחנו מבינים שאנחנו נמצאים בעיצומו של סקייל לארגון. דברים שעבדו לנו בצוות בודד בצורה מדהימה כבר לא עובדים חלק.
ננסה למפות את כל הבעיות שדיברנו עליהן, לשים עליהן כותרות, ולשאול את עצמנו: איך אפשר לפתור אותן?
ננסה להיעזר בספרות, בחברים שעברו תהליכים דומים בחברות אחרות, ולנסות להשפיע על הארגון שלנו בכמה רמות:
מבנה ארגוני - ננסה לחשוב על מבנה ארגוני שיאפשר לנו לטפל גם בבעיות רחבות וגם בבעיות שאינן בפוקוס המוצרי. אולי אנחנו צריכים צוותים עם מטריקה אחרת? אולי חסרות לנו פונקציות בארגון שיהיו מסוגלות להסתכלת בצורה רחבה ולייצר סטנדרט אחיד של איכות?
תרבות - ננסה לחשוב מה אנחנו צריכים לשנות בתרבות שלנו, ולשאול את עצמנו מה היינו רוצים שתהיה תפיסת האחריות של הצוותים ושל הטק לידים שלנו.
תהליכים - ננסה לחשוב אילו תהליכים אנחנו רוצים להכניס לארגון כדי לאפשר לצוותים לתקשר ביניהם, ואילו מטריקות אנחנו צריכים להגדיר כדי לוודא שאנחנו עומדים ביעדים האנג׳ינירים שלנו.
דאטהבנד אנג׳ינירינג 2.0, הנה אנחנו באים.
מעניין מאוד! תעדכנו בהתפתחויות